雖然已然立夏，位于湘中某農商銀行，感覺進入了凜冽的寒冬。2021年過去大半，該農商銀行各項貸款新增同比大幅度減少，經營利潤同比減少，收入成本比同比提升。近年來，大型銀行業務下沉，LPR利率下行，存款成本攀升，息差不斷收窄，利潤空間壓縮;競爭形勢加劇，經營信心不足……重重壓力，面對困局，農商行如何才能沖出重圍，實現逆境中的重生?

　　形成經營困局的原因分析

　　冰凍三尺非一日之寒。從80年代開始，農商銀行經歷了與農行脫勾，統一法人、農商銀行改制的改革歷程，農商銀行曾經偏離主航道，跟著國有商業銀行方向走，甚至農村區域支行也熱衷于投放大額貸款，沒認清自己，沒守住初心，最后遭遇了滑鐵盧，在經濟周期處于低谷時，不良率曾經高達10%以上，有的甚至高達30%。痛定思痛，總結教訓，舉一反三：

　　之所以落入困局，一是戰略規劃不夠。戰略，是一種從全局考慮謀劃，實現全局目標的規劃，是長遠的規劃、遠大的目標。實現戰略勝利，往往有時候要犧牲部分利益，去獲得戰略勝利。戰略是一種能力，離不開高管的戰略擔當和堅持。“零售之王”招商銀行的馬蔚華擔任行長14年;“小微之王”民生銀行的董文標在該行任職19年;而“小而美”樂清農商銀行的高劍飛36年堅守，十年磨一劍，將樂清農商銀行打造成知名的行業標桿。而我們往往將戰略規劃等同于戰術或者計劃，思考研究不夠，堅守初心不夠。有時存在短期思維，盲目追求業績;高管頻繁調動，也在一定程度上導致人心浮躁，缺乏定力，只要任上安全，過后不管不顧。戰略的缺失，使農商銀行短期行為嚴重;戰略的缺失，易迷失方向，定位不準;戰略的缺失，把計劃當戰略，易造成盲目擴張。

　　之所以落入困局，二是經營轉型不夠。農商銀行曾一度貪大求全，與大行硬碰硬，與大行去比“洋氣”，殊不知，丟了“土味”的農商銀行，迷失了自己的方向，丟掉了自己的陣地，付出了沉重的代價。于是反思轉型，轉型升級又不夠到位。500萬元以上的貸款對縣域農商銀行而言是大額貸款了，但對企業主是杯水車薪，他們融資要求高，信息又難對稱，風險又難控制。大企業、大客戶不是農商銀行的“菜”，養不起，留不住。只有服務“三農”、“小而散”客戶，農商銀行才有出路，但是丟失的陣地卻沒有那么容易回來，走村入戶、評級授信一下難見成效，業績攀升較慢，沉不住氣，又開始浮躁，抵擋不住大額的誘惑，有的農商銀行仍然存在“打招呼貸”、“人情貸”等大額貸款。

　　之所以落入困局，三是走訪授信不科學。走訪下沉、整村(社區)授信是農商銀行的戰術。而考核任務壓頭，基礎工作代價大、見效慢，基層支行仍然存在一定的抵觸情緒，也存在形式主義，走過場，應付了事，普遍存在為建檔而建檔，為授信而授信。走多了，沒見效果，農戶會反感;半途而廢，農戶更反感。只有科學設計，合理安排，不追求100%的走訪面，不追求100%的授信，而是村村有重點，村村有方案，根據村情，設定不同的授信面，以點帶面，持續推進。

　　之所以落入困局，四是精耕細作不夠。在大行沒有下沉前，農商銀行還沒有這樣的緊迫感，因為跑馬圈地，農商銀行積累了自己的資源、客戶、利潤，但在經營管理上粗放，資源浪費嚴重，成本居高不下，頭痛醫頭，腳痛醫腳的問題，已到了亟待解決的地步。第一，機關效率低下。特別表現在在機關管理上，本是服務基層、推動發展的，但有的農商銀行機關效率低下，阻礙了發展。機關臃腫，年齡老化，人浮于事，相互推諉，“奶酪”動不得，改革靠自然淘汰。第二，績效考核設計不科學�？冃Э己吮緛�“越簡單越好、越直接越好”，如果每位員工都能清晰地了解和掌握自己的考核方式和計算方法，考核的刺激作用才能發揮最大化。有的農商銀行設定績效考核系統，但宣傳輔導又不夠，員工看不懂自己的工資計算，績效考核的“牛鼻子”的作用沒有得到充分發揮，難以調動員工積極性。第三，考核重復。為完成任務，臨時出臺考核辦法，臨時報佛腳：制定高成本的員工獎勵包，出現重復獎勵;第四，小額貸款風控過度。為了防控風險，客戶經理被捆綁在辦公室，一筆貸款檔案越做越厚，有的客戶經理為管理續貸的資料已經精疲力盡，沒有精力再出門營銷。

　　當前利率下行，利潤空間壓縮，而農商行原有的“點多、面廣、線長、人多”從成本方面成了劣勢，成本居高不下，再不能說“有錢任性”，再不能用資源“狂轟濫炸”。

　　農商銀行的突局之策

　　2019年以來，銀行業同質競爭加劇，營收下行，利潤下行，收入成本比提升，農商銀行的經營拐點出現。原來農商銀行認為的好客戶，轉過頭擁抱大行去了，面臨的局面是：客戶資源減少了，客戶信貸風險加大了。如果還抱著原有的思維模式做下去，將不知道自己是怎么死的。要主動轉變管理與風控理念，主動擁抱客戶，經營風險。要包容“有貢獻”“有潛力”“有缺陷”的客戶，為敢擔當者擔當，為敢有為者有為。十四五規劃開局之年，必須重拾信心，十年打磨一劍，尋求對策，走出困境。筆者認為：

　　一、明晰戰略定位，重塑企業價值觀，永葆定力。農商銀行要在調查研究、深入研究的基礎上，制定清晰的戰略，重塑企業價值觀。農商銀行的戰略要根據當地的人文、地理、環境、經濟特點，區分不同的策略;要根據競爭銀行的高度同質化，研究差異化下的發展;要根據農商銀行的特有優勢，制定發揮所長的方法。農商銀行的戰略定位應該已經很清晰：服務“三農”、貸款“小而散”，差異化經營;價值觀呢，是有溫度的百姓銀行。農商銀行從前不是沒有價值觀，只是價值觀不是很清晰，或者是不夠自信，經不住時間的考驗，經不住短期利潤的誘惑。樂清農商銀行董事長高劍飛曾說：“做企業如同長跑，過分追求短期利益往往是飲鴆止渴。要耐得住寂寞，經得起誘惑”。經營的長河里，要經得住時間的考驗，將企業價值觀傳承下去。要將不能放大額貸款寫到制度里，杜絕相關利益人打招呼，托人情發放貸款。要將價值觀寫到章程中，代代傳承，永葆定力。

　　二、研究差異化，舍同求異，深耕細作。李克強總理在2020年政府工作報告中要求：大型商業銀行普惠型小微企業貸款增速要高于40%。在2021年政府工作報告中要求：大型商業銀行普惠型小微企業貸款增速要高于30%。大行業務持續下沉，一方面是監管的要求，另一方面則是自身發展的迫切需要。十九大報告中明確指出“提高直接融資比重，促進多層次資本市場健康發展”。高端客戶已更多的將目光瞄向成本更低的資本市場，為尋找新的客戶增長點，一些大行將目標投向了縣域農村。而大行有成本優勢，在高度同質化層面上，能以最低的價格搶奪客戶，對農商銀行的傳統市場重新洗牌，造成優質客戶的流失。農商銀行資產端價格下行，負債端成本攀升，息差持續收窄，利潤持續壓縮。是回避矛盾，坐以待斃?是正面競爭，兩敗俱傷?筆者認為，兩者皆不可取。大行有全國的資源統籌來分攤成本，他們有規模優勢。而農商銀行規模小，成本高，收入單一，正面價格戰會被他們拖死。而是應該錯位競爭，舍同求異，差異化經營，實現絕地反擊，求得生存，實現突破，要么在競爭中沉淪，要么在競爭中爆發。要將農商銀行的劣勢化為優勢，利用人員優勢，用差異化的產品吸引人，用真誠的服務打動人，不和大行盲目打價格戰，而是人無我有，人有我優，人優我專。

　　三、以利潤為中心，資產帶動負債。從2019年開始，農商銀行的收入成本攀升，這是個不好的信號，提醒我們正走在“下坡路”上，收入成本比持續攀升，經營利潤持續下降。老本遲早有一天要吃完，不革新就會被革命。筆者認為，應從以下幾方面著手進行改革。一是樹立“資產為王”的理念，以資產帶動負債。存款是基礎，“存款立行”理念被我們執行了幾十年。但從這兩年開始，這個理念在悄悄發生改變。存款付息成本居高不下，而信貸市場差異化經營不理想，特別是2020年新冠疫情，存款報復性增長，經濟大滑坡，信貸難匹配;而2021年，為防控系統性金融風險，國家調控房地產市場，人民銀行做出重大調整，發布《關于建立銀行業金融機構房地產貸款集中度管理制度的通知》，對房地產住房按揭貸款進行規�？刂�，資產負債匹配難度提升。存款越多成本越高，規模越大虧損越大，存款變成累贅。資產是利潤的源泉，“資產才是王”，誰擁有資產，誰才能“活下去”，下好資產“先行棋”，用資產帶動負債;要摒棄存款越多越好的理念，主動管理負債，科學合理控制負債規模，優化收入成本比，從“想要面子”向“只要里子”轉變。二是增戶拓面，提升服務，拓展客戶，留住客戶。有資產才能“活下來”，有客戶才能“活得好”�？蛻粼鯓硬拍芰粝聛�，一方面，要有吸引客戶的產品，要研究不同客戶群體需求，制訂不同產品，讓產品有“溫度”;另一方面，要有吸引客戶的服務，讓服務有溫度。農商銀行科技實力遜于大行，就要在服務上補，機器是冰冷的，但人有情懷�，F代的客戶更注重體驗，體驗感好的服務更能留住客戶，拓展客戶。把銀行打造成體驗店，把客戶經理打造成“超級個體戶”;把客戶培育成“帶貨主播”，以點帶面，以熟帶新，推動客群不斷擴面。

　　四、主動經營風險，平衡發展與效益的關系。前些年，農村市場基本上是農信機構獨家經營，我們還可以閑庭信步，把“風險”客戶“拒之門外”，但現在大行下沉，搶奪市場，我們優勢喪失，個貸競爭白熱化，優質資源日益缺失，我們必須“擁抱客戶”，把分母做大，去經營風險，實現從“嚴防死守”向“主動經營”轉變，銀行本身就是高風險行業，嚴防死守不是上策，經營風險才是上策，在業務發展中，平衡好業務發展與經營效益的關系。一是設定容忍率。要研究數據，根據當地實際，設定最低不良容忍率，在容忍率范圍內，鼓勵放貸。在“鄉村振興”、“內外雙循環”的大改革發展環境下，年輕人創業提升，資金需求提升，要在支持國家政策的大前提下，用金融來推動經濟的發展。對“創業貸”、“小微企業貸”“鄉村振興貸”的產品設置，都要明確不良容忍率，有瑕疵的客戶不是大型銀行的“菜”，卻是農商銀行的“寶”，主動管理風險，經營風險，發展業務，提升效益。膽子有多大，市場就有多大。二是經營客戶，與客戶一起成長�？蛻舴譃�“優質”、“缺陷”、“劣質”客戶(含“老賴”)，現在“優質”被大行搶奪，和他硬碰硬，死扛硬撐，打價格戰嗎?不必要，我們玩不起;“劣質”客戶我們要不起;那么留給我們的就是“缺陷”客戶了。我想對于優質客戶，適當讓利，提升效率和服務，但不要把精力都耗費了;重點是“缺陷客戶”，不懼貸、不抽貸、不壓貸、不惜貸，通過“救他”最終實現“自救”。三是考核要包容。小額貸款整體風險低，對客戶經理的評價，只要是經營小額貸款，不良率在容忍率范圍就可，不追求越低越好，平衡處理好風險與效益的關系，一味追求低風險會束縛客戶經理業務拓展的積極性和主動性;要做大小額貸款基數，在經營策略上“應化盡化、應延盡延、應收盡收、應核盡核”。同時對小額貸款的盡職免責要與大額貸款區分開來，不能一刀切，對小額貸款，如果沒有“違規經營”、“道德風險”，就可以定性為盡職免責，學會管理風險。建立容錯免責機制，嚴管與厚愛結合，激勵與約束并重，要為擔當者擔當，為執行者負責，為創新者撐腰，對結合自身實際創造性開展工作，出現風險或責任的，由總行承擔風險，保護和激發員工干事創業的熱情。